Le Core Model MES : Standardisation et agilité pour les grandes entreprises multi-sites

SOMMAIRE

Le défi de la cohérence à l’échelle du groupe industriel
1. Le Core Model MES : Définition d’un référentiel opérationnel commun
2. L’équilibre stratégique : Standardiser sans rigidifier, adapter sans fragmenter
3. La Gouvernance, clé de voûte du succès : Mettre en place un centre d’excellence (CoE)
4. Du pilote au déploiement global : Une stratégie de déploiement itérative
5. Les leviers techniques de l’agilité : Assurer la pérennité du Core Model
6. Les pièges à éviter : Anticiper les risques pour mieux les maîtriser
Le Core Model, un socle vivant pour l’excellence opérationnelle

Le défi de la cohérence à l’échelle du groupe industriel

Les grands groupes industriels évoluent dans un environnement marqué par un paradoxe structurel : la nécessité d’un pilotage global de la performance se heurte à une réalité opérationnelle profondément fragmentée. Pour consolider des indicateurs fiables et prendre des décisions stratégiques éclairées, les directions exigent des processus harmonisés et des données comparables. Or, le paysage de ces entreprises est souvent une mosaïque de sites de production hétérogènes, chacun doté de ses propres systèmes, équipements, cultures et historiques, souvent hérités de fusions et acquisitions successives. Cette hétérogénéité engendre des silos opérationnels qui constituent un frein majeur à l’optimisation globale de la performance et à la collaboration transverse.

Au cœur de cette problématique se trouve le Manufacturing Execution System (MES). En tant que système nerveux de l’atelier, il fait le pont entre la couche de planification stratégique (ERP) et la couche d’exécution en temps réel (automates, opérateurs). Un déploiement anarchique de solutions MES, où chaque site choisit et configure son propre outil, ne fait qu’ancrer plus profondément ces silos, rendant toute tentative de consolidation et de standardisation vaine et coûteuse.

Face à ce constat, l’approche « Core Model » MES émerge comme une réponse stratégique et structurante. Elle propose de définir un standard opérationnel commun, un véritable ADN de la performance industrielle du groupe, tout en préservant l’agilité indispensable à chaque usine pour répondre à ses contraintes locales. Cet article, s’appuyant sur les analyses et tribunes d’experts publiées par le Club MES, explore les facettes de cette démarche : comment définir un référentiel commun, comment concilier cette double exigence de standardisation et de flexibilité, et quelles sont les clés de gouvernance, de déploiement et d’architecture technique pour garantir le succès d’une telle transformation.

1. Le Core Model MES : Définition d’un référentiel opérationnel commun

Le concept de Core Model, historiquement éprouvé dans les déploiements de systèmes ERP à grande échelle, consiste à définir un « tronc commun » de processus, de données et de configurations logicielles destiné à être déployé sur l’ensemble des entités d’un groupe. Appliqué au domaine de la production, le Core Model MES vise à créer un modèle de référence pour les opérations de fabrication, un véritable standard qui incarne les meilleures pratiques de l’entreprise. Cette démarche repose sur trois piliers fondamentaux.

Les Trois Piliers du Core Model MES

1. Standardisation des Processus : Le premier pilier consiste à cartographier, analyser et harmoniser les processus métiers clés de l’atelier. Il s’agit de définir des flux de travail unifiés pour la gestion des ordres de fabrication, des gammes opératoires standardisées, des procédures de contrôle qualité communes, ou encore des protocoles de maintenance harmonisés. L’objectif est de capitaliser sur les « meilleures pratiques » identifiées au sein du groupe pour garantir une qualité de produit constante et une efficacité opérationnelle optimale sur tous les sites. La norme internationale ISA-95 offre un cadre fonctionnel robuste pour définir le périmètre de ce tronc commun, couvrant des domaines tels que l’ordonnancement, la gestion des ressources, le suivi de production ou l’analyse de performance.
2. Harmonisation des Données et Référentiels : Pour que la standardisation des processus soit effective, elle doit s’appuyer sur un langage commun. Ce deuxième pilier vise à unifier les référentiels de données maîtres (master data) : catalogues d’articles, listes d’équipements, nomenclatures, causes d’arrêt, statuts de non-conformité, etc.. Cette harmonisation est la condition sine qua non pour permettre une consolidation fiable des données et la création d’indicateurs de performance (KPIs) réellement comparables entre les sites, comme le Taux de Rendement Synthétique (TRS) ou l’Overall Equipment Effectiveness (OEE).
3. Centralisation de la Gouvernance : La définition et surtout l’évolution du Core Model ne peuvent être laissées à l’initiative de chaque site. Le troisième pilier est donc la mise en place d’une instance de gouvernance centrale, souvent matérialisée par un Centre d’Excellence (CoE – Center of Excellence). Cette équipe transverse est chargée de définir le modèle initial, de le maintenir, de gérer les demandes d’évolution et de garantir sa cohérence dans le temps.

Les bénéfices stratégiques attendus

En instaurant une telle discipline à l’échelle du groupe, l’approche Core Model MES promet des bénéfices stratégiques significatifs. D’abord, une amélioration notable du Coût Total de Possession (TCO) du système d’information industriel, grâce à la mutualisation des coûts de développement, de maintenance, de support et de formation sur une solution unifiée. Ensuite, une accélération tangible des déploiements futurs ; l’existence d’un modèle pré-paramétré, ou « template », permet d’intégrer beaucoup plus rapidement de nouvelles usines ou lignes de production, facilitant ainsi la croissance externe ou organique du groupe. Enfin, et c’est là le bénéfice le plus important, une amélioration durable de la performance globale. La visibilité transverse sur des données homogènes et la comparaison objective des KPIs permettent d’identifier les gisements de productivité, de diffuser les meilleures pratiques et de piloter une démarche d’amélioration continue à l’échelle de toute l’entreprise.

Cependant, il est essentiel de comprendre que le Core Model n’est pas qu’un projet informatique. Il s’agit avant tout d’un projet de transformation métier. La démarche impose une remise à plat profonde des habitudes de travail, une standardisation de ses processus ainsi que d’une harmonisation de sa gouvernance. Le succès ne repose pas sur la technologie seule, mais sur la capacité de l’organisation à impliquer les utilisateurs du terrain, à analyser et à repenser ses opérations pour éviter de simplement numériser des processus inefficaces. Le projet doit donc être porté au plus haut niveau par les directions opérationnelles, et non uniquement par la DSI, et s’accompagner d’une stratégie de conduite du changement robuste pour surmonter les inévitables résistances culturelles et organisationnelles.

2. L’équilibre stratégique : Standardiser sans rigidifier, adapter sans fragmenter

Le déploiement d’un Core Model MES place les grandes entreprises face à une tension fondamentale : comment imposer un standard global nécessaire au pilotage, sans pour autant étouffer l’agilité locale indispensable à la performance de chaque usine ? La résolution de ce dilemme est la clé d’un projet réussi.

La force de la standardisation

La standardisation des processus et des données est un puissant levier de performance. Elle offre à la direction une vision globale et consolidée des opérations, permettant une prise de décision éclairée basée sur des données fiables et comparables entre les sites. Elle facilite également la mobilité des collaborateurs, qui peuvent passer d’une usine à l’autre en retrouvant un environnement de travail et des outils familiers, accélérant leur prise de poste et le partage des compétences. Enfin, dans les secteurs fortement réglementés comme l’industrie pharmaceutique ou l’aéronautique, l’application de standards globaux simplifie drastiquement la gestion de la conformité et les audits.

L’impératif de l’agilité locale

Cependant, un modèle trop rigide, imposé de manière purement descendante (« top-down »), est voué à l’échec. Il risque un rejet pur et simple par les équipes locales, qui font face à des réalités de terrain uniques et ne se reconnaissent pas dans un standard déconnecté de leurs contraintes. Chaque site a ses spécificités : un parc machines hétérogène, des réglementations locales (fiscales, sociales, environnementales), des cultures de travail distinctes ou encore des procédés de fabrication uniques qui sont parfois le fruit d’un savoir-faire historique. Ignorer ces particularités au nom de la standardisation absolue serait contre-productif. L’objectif n’est donc pas d’imposer un carcan, mais de trouver le bon équilibre entre la standardisation et l’adaptation.

Étude de Cas – BIC : De la fragmentation à la standardisation intelligente

L’expérience de l’entreprise BIC, leader mondial des articles de papeterie, des briquets et des rasoirs, illustre parfaitement cette quête d’équilibre. Avant sa transformation, BIC souffrait d’un manque criant de standardisation, avec des processus hétérogènes, des systèmes d’information fragmentés et des collaborateurs travaillant en silos, ce qui entravait la performance globale.

Pour remédier à cette situation, BIC a lancé une initiative de fabrication intelligente à l’échelle mondiale. La stratégie consistait à remplacer les multiples solutions locales par une plateforme MES unique et standardisée, basée sur le cloud (Plex MES), afin de simplifier et synchroniser les outils, les normes et les processus à travers le monde. L’objectif fondamental, tel que défini par la direction, était d’intégrer les personnes et la technologie afin d’améliorer les opérations, en brisant les silos et en créant des sources de données unifiées.

Plutôt que d’imposer ce nouveau standard à toutes ses usines simultanément, BIC a adopté une approche itérative et prudente. L’entreprise a choisi un site pilote en Tunisie pour déployer et valider le modèle. Le succès de cette première implémentation a permis de créer un modèle de réussite validé, qui a ensuite servi de base pour un déploiement progressif sur d’autres sites majeurs en Grèce, au Brésil et au Mexique. Ce cas démontre qu’une vision de standardisation globale peut être mise en œuvre avec succès en s’appuyant sur une approche pragmatique, qui valide le modèle sur le terrain avant de le généraliser.

La véritable agilité ne naît pas de la personnalisation infinie, qui ne fait que recréer des silos, mais d’un Core Model intelligemment conçu qui intègre la flexibilité dès sa conception. Il ne s’agit plus d’opposer standardisation et agilité, mais de les considérer comme les deux faces d’une même pièce. Un Core Model robuste définit le « quoi » — les objectifs stratégiques, les KPIs à suivre, les étapes clés d’un processus — tout en laissant une marge de manœuvre au niveau local pour le « comment » — la configuration exacte des machines, les workflows d’approbation spécifiques à un site, ou l’adaptation à une réglementation locale. Des architectures logicielles modernes, dites « model-driven », sont spécifiquement conçues pour permettre cette dissociation, en séparant le modèle de processus standard de la configuration physique de chaque usine. La phase de conception du Core Model devient alors l’étape la plus critique : elle doit non seulement identifier les points communs, mais aussi anticiper les points de variation légitimes et prévoir des mécanismes de configuration — plutôt que de développement spécifique — pour les adresser.

3. La Gouvernance, clé de voûte du succès : Mettre en place un centre d’excellence (CoE)

Une fois le Core Model défini et le premier pilote lancé, le plus grand défi devient sa pérennité. Sans une gouvernance claire et efficace, le modèle risque de se dégrader rapidement, soit en se fragmentant sous la pression des demandes locales non coordonnées, soit en devenant obsolète par manque d’évolution. La gouvernance est l’épine dorsale qui assure l’alignement continu entre les objectifs stratégiques du groupe, l’évolution de la solution technique et les besoins opérationnels des usines.

Le centre d’excellence (CoE) : Gardien du temple et moteur de l’évolution

L’organe opérationnel de cette gouvernance est le Centre d’Excellence (CoE). Loin d’être une simple instance de validation, le CoE est une équipe dédiée qui pilote activement le cycle de vie du Core Model. Ses missions sont multiples et stratégiques :

• Définir et valider le périmètre fonctionnel du Core Model, en s’assurant qu’il couvre les besoins essentiels et partagés par l’ensemble des sites.
• Arbitrer les demandes de changement émanant des usines, évaluer leur pertinence, leur impact et prioriser leur intégration dans la feuille de route d’évolution du modèle.
• Garantir la cohérence et la non-régression du modèle à chaque évolution, en s’assurant que les modifications bénéfiques pour un site ne dégradent pas le fonctionnement pour les autres.
• Promouvoir le partage des bonnes pratiques et des innovations entre les sites, agissant comme un catalyseur de l’amélioration continue à l’échelle du groupe.

Une erreur fréquente consiste à constituer un CoE composé exclusivement de profils informatiques. Pour être légitime et efficace, cette équipe doit être transverse, intégrant des représentants des métiers (production, qualité, maintenance), des experts processus et des responsables opérationnels issus de différents sites. Cette diversité garantit que les décisions sont ancrées dans la réalité du terrain et favorise l’adhésion et l’adoption des solutions par les utilisateurs finaux.

Le processus de gestion des évolutions

Pour fonctionner efficacement, le CoE doit s’appuyer sur un processus de gestion des évolutions qui soit à la fois structuré et transparent. Cela implique de mettre en place un canal formel pour la soumission des demandes par les sites, un processus d’évaluation basé sur des critères objectifs (valeur métier, alignement stratégique, coût de mise en œuvre), et une communication régulière sur la feuille de route d’évolution pour donner de la visibilité à l’ensemble des parties prenantes L’utilisation d’une matrice de responsabilités de type RACI (Responsible, Accountable, Consulted, Informed) peut s’avérer très utile pour clarifier les rôles de chacun dans ce processus décisionnel.

Il est essentiel de changer la perception du CoE au sein de l’organisation. Trop souvent, une instance de gouvernance centrale est vue comme un « comité de pilotage » bureaucratique, un frein à l’innovation locale dont le rôle principal est de dire « non » pour protéger la pureté du standard. Pour qu’un Core Model réussisse, le CoE doit adopter une posture de « centre de services » pour les usines. Son rôle n’est pas de bloquer les demandes, mais d’écouter activement, de comprendre les besoins métiers sous-jacents, et de co-construire des solutions qui s’intègrent harmonieusement dans le cadre global. La recherche souligne la nécessité « d’accommoder les besoins réels et uniques de chaque usine ». La performance du CoE ne se mesure donc pas à sa capacité à maintenir un standard figé, mais à sa faculté à faire évoluer ce standard de manière intelligente pour améliorer la performance globale, tout en répondant aux défis critiques rencontrés par les sites.

4. Du pilote au déploiement global : Une stratégie de déploiement itérative

L’approche théorique du Core Model ne prend toute sa valeur que lorsqu’elle est confrontée à la réalité du terrain. La stratégie de déploiement est donc aussi cruciale que la conception du modèle lui-même. Une approche progressive et itérative est unanimement reconnue comme un facteur clé de succès.

Phase 1 : Le site pilote – La clé de la réussite

Plutôt que de viser un déploiement massif et risqué, la démarche préconise de commencer par un site pilote sur un périmètre fonctionnel limité. Cette première étape est fondamentale pour plusieurs raisons. Elle permet de valider la pertinence de la solution et les hypothèses du Core Model en conditions réelles. Elle offre l’opportunité de démontrer rapidement de la valeur et un retour sur investissement (ROI) tangible, ce qui est essentiel pour sécuriser l’adhésion des équipes et le soutien continu de la direction. Enfin, elle permet d’éviter « l’effet tunnel », ce phénomène où les projets s’éternisent sans livrable concret, entraînant une démobilisation générale. Le choix du site pilote est stratégique : il doit être suffisamment représentatif des processus du groupe, mais pas le plus complexe, et surtout, l’équipe locale doit être volontaire et soutenue par son management. L’objectif de cette phase n’est pas seulement de réussir une implémentation, mais de créer un « modèle de réussite » documenté et réplicable, comme l’a fait BIC sur son site de Bizerte.

Phase 2 : L’industrialisation du déploiement (« Roll-out »)

Une fois le pilote validé et ses enseignements tirés, la phase de déploiement à grande échelle, ou « roll-out », peut commencer. Plutôt qu’un « big bang » global, il est préférable de procéder par vagues successives, en regroupant les usines par région, par type de production ou par niveau de maturité. Chaque vague de déploiement devient alors une opportunité d’enrichir et d’affiner le Core Model en y intégrant les retours d’expérience et les nouvelles bonnes pratiques identifiées sur le terrain. Pour mener à bien ce processus, la constitution d’une équipe de déploiement centrale est essentielle. Cette équipe, forte de l’expérience acquise à chaque déploiement, assure la cohérence et l’efficacité du processus, en s’appuyant sur des relais locaux formés dans chaque nouvelle usine.

Le tableau ci-dessous synthétise les deux philosophies de déploiement, mettant en lumière les pièges de l’approche rigide et les vertus de l’approche agile, qui est au cœur de la réussite d’un projet Core Model moderne.

Critère	Approche « Core Model Rigide » (Piège à éviter)	Approche « Core Model Agile » (Bonne pratique)
Philosophie	Imposer un standard unique et le figer dans le temps.	Définir un standard évolutif et nativement configurable.
Gouvernance (CoE)	Rôle de « policier » du standard, axé sur le contrôle et la restriction.	Rôle de « facilitateur » et de centre de services, axé sur l’accompagnement.
Déploiement	Approche « Big Bang » ou déploiement en cascade sans boucle de retour.	Déploiement par site pilote puis par vagues itératives et incrémentales.
Adaptation Locale	Gérée par des développements spécifiques coûteux et complexes à maintenir.	Gérée par des paramètres et des modules optionnels prévus dans le modèle.
Technologie	Architecture monolithique, difficile à faire évoluer.	Architecture modulaire, « model-driven », avec une gestion des versions.
Résultat	Faible adoption par les utilisateurs, obsolescence rapide, TCO élevé.	Forte adoption, culture d’amélioration continue, TCO maîtrisé.

 

5. Les leviers techniques de l’agilité : Assurer la pérennité du Core Model

L’agilité d’un Core Model ne repose pas uniquement sur la gouvernance et la méthodologie de projet ; elle doit être soutenue par une architecture technique adaptée. Pour éviter que le modèle ne devienne une « cathédrale » rigide et intouchable, il doit être conçu et géré comme un produit logiciel vivant, doté d’un cycle de vie propre.

Le Core Model comme un Produit : Versioning et gestion des releases

Le premier levier technique est d’adopter des pratiques issues du développement logiciel.

• Le Versioning : Le Core Model doit être « versionné ». Cette pratique, bien que contraignante au départ, s’avère indispensable en phase de déploiement et de maintenance. Elle permet la coexistence de plusieurs versions du modèle au sein du groupe. Ainsi, un site peut continuer de fonctionner sur une version stable pendant qu’un autre teste une nouvelle version. Cela facilite des montées de version désynchronisées, adaptées au rythme de chaque usine, et permet la réalisation de correctifs sur une version sans impacter l’ensemble du parc.
• La Gestion des Releases : Le cycle de vie du Core Model doit être rythmé par des « releases » (versions majeures ou mineures) planifiées. Pilotée par le CoE, cette feuille de route intègre de manière structurée les nouvelles fonctionnalités, les améliorations et les correctifs, offrant ainsi une visibilité claire à l’ensemble des sites sur les évolutions à venir.

L’approche « Model-Driven » : Dissocier le standard du spécifique

L’approche « model-driven » représente une solution architecturale avancée pour résoudre le dilemme entre standardisation et agilité. Son principe est de dissocier deux éléments :

1. Le modèle de processus (« template ») : Il s’agit du standard défini au niveau du groupe, qui décrit les étapes d’un processus métier (ex: « procédure de contrôle qualité pour le produit X »). Ce template est commun à toutes les usines.
2. Le modèle de l’usine : Il s’agit de la description numérique de chaque site, avec ses équipements, ses automates, ses capteurs et ses capacités uniques. Ce modèle est spécifique à chaque usine.

Avec cette architecture, toutes les usines utilisent les mêmes templates standards, mais le MES local exécute ce template en l’adaptant dynamiquement à son propre modèle physique. Ainsi, la procédure de contrôle qualité sera la même dans son intention, mais son exécution technique s’adaptera automatiquement aux instruments de mesure disponibles dans chaque usine. C’est une solution technique puissante qui permet une standardisation maximale des processus métier tout en offrant une flexibilité totale au niveau de l’exécution locale.

Les architectures modulaires et les APIs

Enfin, les solutions MES modernes favorisent l’agilité grâce à des architectures de plus en plus modulaires. Plutôt que de déployer un système monolithique, les entreprises peuvent choisir et activer progressivement les fonctions dont elles ont besoin (qualité, traçabilité, suivi de performance, etc.). Cette modularité facilite l’approche par étapes décrite précédemment. De plus, une architecture ouverte, basée sur des APIs (Interfaces de Programmation d’Application) robustes, est essentielle pour intégrer le Core Model MES avec l’écosystème de systèmes déjà en place sur chaque site (ERP, PLM, SCADA), garantissant ainsi une interopérabilité fluide et une continuité numérique de bout en bout.

6. Les pièges à éviter : Anticiper les risques pour mieux les maîtriser

Le déploiement d’un Core Model MES est un projet de transformation complexe, jalonné de risques potentiels. Les anticiper est la meilleure façon de les maîtriser et d’assurer le succès de l’initiative.

1. Sous-estimer la conduite du changement

Le risque le plus fréquemment cité et le plus critique est la résistance des utilisateurs. Un Core Model, même techniquement parfait, est voué à l’échec s’il est perçu par les équipes de terrain comme un outil de contrôle déconnecté de leurs réalités, ou une menace pour leurs habitudes de travail.

Stratégies de mitigation : La conduite du changement doit être au cœur du projet, et non une réflexion tardive. Cela passe par l’implication des utilisateurs clés de chaque site dès les phases de conception du modèle, une communication massive et transparente sur les objectifs et les bénéfices attendus (le « pourquoi »), et la mise en place d’un plan de formation et d’accompagnement solide et adapté à chaque population d’utilisateurs.

2. Négliger la qualité et l’harmonisation des données

L’adage « garbage in, garbage out » s’applique parfaitement ici. Un Core Model, aussi sophistiqué soit-il, ne produira aucun bénéfice s’il est alimenté par des données de mauvaise qualité, incomplètes ou incohérentes. La migration et l’harmonisation des données issues de systèmes hétérogènes représentent un défi technique et organisationnel majeur, souvent sous-estimé.

Stratégies de mitigation : Il est impératif de mener un audit complet des données en amont du projet. Des règles de gouvernance des données claires doivent être établies, avec la nomination de « data owners » responsables de la qualité de leur périmètre. Le projet de nettoyage, de transformation et de migration des données doit être planifié et budgétisé comme un chantier à part entière.

3. Tomber dans les extrêmes : Trop personnaliser ou trop standardiser

L’équilibre entre standardisation et adaptation est un fil sur lequel il est facile de trébucher. Trop de personnalisations (« customizations ») pour satisfaire chaque demande locale finit par détruire l’intérêt même du Core Model, faisant exploser les coûts de maintenance et recréant des silos techniques. À l’inverse, une standardisation excessive qui ignore des besoins locaux légitimes et critiques (par exemple, une contrainte réglementaire spécifique) mène inévitablement au rejet de la solution et à la création de systèmes parallèles (« shadow IT »).

Stratégies de mitigation : La gouvernance du CoE doit être ferme sur la règle d’or : « privilégier la configuration à la personnalisation ». Les besoins spécifiques doivent être adressés via les mécanismes de flexibilité prévus dans le modèle (paramètres, modules optionnels, approche « model-driven ») plutôt que par du code spécifique.

4. Manque de sponsorship et conflits internes

Un projet Core Model MES impacte de multiples départements et remet en question des équilibres de pouvoir. Sans un soutien fort, visible et continu de la direction générale et des directions de sites, le projet risque de s’enliser dans des conflits de priorité, notamment entre les équipes IT et les équipes Opérationnelles, chacune défendant sa vision et ses intérêts.

Stratégies de mitigation : L’obtention d’un sponsorship de haut niveau est un prérequis non négociable. La composition transverse du Centre d’Excellence, en forçant le dialogue et l’alignement entre les objectifs IT et métier, est également une mesure de mitigation essentielle.

5. Choisir la mauvaise technologie

Enfin, le choix de la solution logicielle est déterminant. Sélectionner une plateforme MES dont l’architecture est monolithique, qui ne gère pas nativement le versioning ou qui n’offre pas les capacités de configuration nécessaires, condamne d’avance toute tentative de déploiement agile et évolutif.

Stratégies de mitigation : Le cahier des charges pour la sélection de l’outil doit intégrer des exigences spécifiques et précises sur la capacité de la solution à gérer des déploiements multi-sites, à supporter une approche par templates, et à offrir une grande flexibilité de configuration sans développement.

Le Core Model, un socle vivant pour l’excellence opérationnelle

L’approche Core Model MES transcende largement le cadre d’une simple stratégie de déploiement informatique. Elle s’impose comme un levier de transformation stratégique pour les grands groupes industriels, leur permettant de passer d’un conglomérat de sites hétérogènes à un réseau de production intégré et cohérent. En instaurant une culture de la performance unifiée, basée sur des processus harmonisés et des données fiables, elle offre les moyens de piloter l’excellence opérationnelle à l’échelle globale.

Le facteur clé de succès de cette démarche ne réside pas dans la rigidité d’un standard imposé, mais dans la capacité du Core Model à devenir un « socle vivant ». Il doit être conçu et gouverné comme un cadre de référence robuste mais intrinsèquement agile, capable d’évoluer par itérations pour s’adapter aux nouvelles réalités du marché et aux besoins du terrain.

En définitive, un Core Model MES agile et bien gouverné constitue la fondation idéale sur laquelle bâtir l’usine du futur. En standardisant la collecte et la contextualisation des données de production à travers l’ensemble de l’organisation, il prépare le terrain pour le déploiement à grande échelle des innovations de l’Industrie 4.0. L’Intelligence Artificielle, la maintenance prédictive ou encore les jumeaux numériques ne peuvent livrer leur plein potentiel que s’ils s’appuient sur un socle de données riche, structuré et cohérent. Le Core Model MES devient ainsi bien plus qu’un outil d’exécution : il est le moteur de l’amélioration continue et de la compétitivité durable du groupe dans un monde industriel en perpétuelle mutation.